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阿里巴巴培训:介值锚的关键

        如何打造价值锚?
        第一个关键因素是可感知的用户体验,一定要直接可感知。光打广告提高认知没用,一定要把真刀实枪的用户体验做好。很多人说,颜值就是竞争力,因为产品的颜值最可感知。
        但我说的直接可感知,是围绕用户的价值链做创新,而不是围绕公司的价值链做创新。更为重要的是,要把这种用户价值变成一种直接可感知的价值体验。
        举一个传统的爆晶案例,美国《国家地理》(National Geographic)的发家史。
        美国国家地理学会是世界上最成功的非营利组织,学会出版的一系列杂志在全球拥有超过5200万名读者,仅旗舰杂志《国家地理》就拥有读者4000万名,发行量850万册。
        但是,在早期,像众多非营利组织一样,美国国家地理学会是籍籍无名,创刊于1888年的《国家地理》也是订户寥寥。20世纪初,国家地理学会的会员总数不过3600人,杂志不但经费紧张,还经常遇到稿源短缺的问题。
        1905年,一个微创新改变了《国家地理》。换句话说,这甚至是一个“微小错误”。1904年12月,出版商打电话给当时学会唯一的编辑吉尔伯托•格罗夫纳,通知他次年1月的杂志还有11页的空白需要填补。当时这位编辑手中并没有其他可用的稿件,山穷水尽之际,看到一个盖有外国邮戳的大包裹,那是俄罗斯皇家地理学会寄来的55张中国拉萨的照片。格罗夫纳大胆地采用了这些照片,稍加简短的图说来填补版面。
        当时,这一举动不仅是开创性的,更是离经叛道之举。在一本素以严肃著称的杂志中加人大量风光照片,格罗夫纳感觉自己可能会遭到解雇,干脆自暴自弃跑到俱乐部给自己“放假一天”。
        1905年1月,《国家地理》一出版就取得了巨大的成功,甚至有人当街拦住格罗夫纳以示庆贺。此后,摄影作品开始成为《国家地理》的杀手锏,也给该学会注入了活力,学会的会员人数增长了三倍。
        在这种微创新的鼓励下,1906年7月,格罗夫纳抛开地理概念,甚至用整本杂志来报道自然世界,“用闪光灯和相机拍摄生动物”。自此,野生动物摄影成为《国家地理》的一项传统。照片对杂志和公众的影响力起到了关键作用,在两年时间内,学会会员从3000多人增长到2万人。
        公司的价值链考虑的是:严肃内容、按时出版、渠道体系会员体系。但是,(用户的价值链考虑的却是:照片、照片、照片、照片。
        在互联网行业,基于用户“价值锚”的创新,不仅要大刀阔斧,甚至还要做到“1公里深”
        360公司创始人周鸿神曾经有过一次失败的教训。360第一版路由器,请日本的设计师做了鹅卵石造型,成本200多元,但因为用的是塑料外壳,看起来像50元钱的肥皂盒。最可怕的是,为了美观,没有装天线。
        其实,产品性能吹嘘得再天花乱坠,用户不可感知也不行。天线就是用户判断路由器好坏的一个价值锚,所以,周鸿神甚至说要推出一款四根天线的路由器。其实几根天线不重要,重要的是让用户感知到价值。
        百度旗下拥有上百款产品,但在创业之初,找到了一个价信锚:免费的MP3搜索。这不仅带来了海量的用户、影响力,更以此掌握了本土创新的秘密。
        新浪微博能成为爆品,就在于它在一开始找到了一个价作锚:名人微博。名人的价值最能被用户认知,把这一点做到了极致,其他创新点才可以逐步展开。
        价值锚的第二个关键因素是价值链动刀,就是围绕用户的价值链大刀阔斧做戚法。我称之为“自宫”,就是“欲练神功,必先自宫”。
        这里所说的“自宫”就是砍加价率:
        加价率=(零售价-生产成本)/生产成本×100%
        比如,一件衬衫的生产成本是100元,在商场的零售价是1100元,它的加价率就是10倍。
        很多传统企业的加价率很高,衬衫的加价率一般在8~12倍;眼镜行业的加价率也很高,有20倍;化妆品的加价率更高很多是20倍起。
        小米做产品最重要的一招就是砍加价率。比如,小米做手机时,手机行业的加价率基本是0.5~1倍,小米手机把加价率干到5%~10%,甚至硬件不赚钱。但是砍加价率不等于不赚钱,小米如何赚钱呢,就是通过对用户价值链的增值服务赚钱。
        爆品最狠的一个杀招就是免费。中国最值钱的三个互联网公司。都是免费模式:百度是免费的,靠竞价排名收费;阿里巴巴是免费的,靠广告赚钱;腾讯QQ也是免费的,靠游戏、增值服务赚钱。
        爆品还有更狠的一招,就是补贴。滴滴和快的在2014年的补贴大战,一年时间差不多补贴了40亿元人民币。
        科宝博洛尼董事长蔡明是微创新学员,他的互联网转型动作就是“对上下游动刀”。蔡明说:“我们的产品线进行了重新组合。家装由设计、施工、建材、定制家具、成品家具等一系列工序组成。我们就说服了这些代理商就赚橱柜和衣帽间的钱。我说,定制你们成品家具、餐桌、床卖了多少?销售额占5%,你也没卖多少,但是对消费者来说,这占他60%。咱们只是放弃了5%的正常利润,但是对消费者的感受是60%。
    “我不卖窗帘,但是我找到了卖窗帘的。所有窗帘都是一个集散地,然后品牌公司就拿着从各家挑出来的布,组合了一个本。这个本就是很好的搭配,价值乘以三,然后批发给北京的城市批发商。他又乘以二卖给窗帘店,窗帘店乘以三卖给消费者大概乘了10-12倍,这么个成本结构。我们把中间的加价幸全部干掉。”
        要从用户价值链动刀,就要有动刀的底气。这个底气就是对用户价值链的深度挖掘。
    “1米宽的产品,要做到1公里深。”这是互联网公司的一句天条,这个“1公里深”的意思就是对价值锚的深度挖掘。而很多传统企业对价值锚的挖掘是很浅的,基本是“1米宽的产品,只做到1米深”
        要用微创新方式打造价值锚,有三种思维至关重要。
        思维一:唯“吃软饭”生存。很多传统企业都是“硬汉子”,只擅长做摸得着的硬件产品。互联网公司必须要有“吃软反”的能力,不只做制造,还要卖增值和服务;不只卖硬件,还要卖软件;不只做渠道,还要做粉丝。
        思维二:唯“脑残者”生存。微创新最大的一个坑就是专家思维。我常说不要像专家一样思考,要像“脑残”一样思考,因为用户体验的最高标准就是“脑残。有一本书中文名叫《点石成金:访问至上的Web和移动可用性设计秘笈》,英文名是Don’t Make Me Think: A Common Sense Approach to Web Usabiliy。如果让我翻译,我觉得主书名应该翻成“脑残”。我们做产品一定不要像专家那样想问题,而是要站在用户角度,像“脑残”一样想问题。
        思维三:唯产品经理生存。互联网公司有一个“潜规则” 就是“得产品经理得天下”。产品经理是用户的第一代言人,甚至是挑战公司所有流程的人。产品经理不只是一个职位,而是种价佰观,甚至,那些拥有产品经理思维的创始人,都是一个新的物种,我称之为:产品家。
        什么是产品经理思维?一个谷歌的产品经理提到了三个标准,我认为很重要。
        第一,有点坏的小聪明。那些没有经验但有些坏的小聪明的产品经理,强过那些虽有了几年工作经验但智力一般的产品经理。
        第二,技术背景。稳固的技术背景可以使产品经理具有两个关键的技能——与工程师的沟通能力和对于驱动产品的细节掌控。
        第三,蜘蛛侠般敏锐的产品感觉和创造力。这些人就是知道
        怎么能做好一个产品。他们并不一定总是对的,但是他们的直觉总是指向正确的方向。

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分类:网络营销策略 | 查看: | 发表时间:2017-4-19
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